Pengorganisasian Pengembangan Sumber Daya Manusia: Menuju Pendekatan Jaringan Dinamis

HRD sebagai suatu proses yang berhubungan dengan pekerjaan yang ditimbulkan oleh berbagai aktor organisasi, termasuk karyawan toko-lantai, supervisor mereka, lebih tinggi manajer, praktisi HRD, dan aktor eksternal (misalnya serikat pekerja, profesional asosiasi). Aktor organisasi membuat proses HRD dan mereka melakukannya atas dasar mereka posisi di jaringan pembelajaran yang ada. Karyawan di organisasi profesi, misalnya, memiliki otonomi yang relatif tinggi dalam menciptakan jalur belajar mereka sendiri. Manajer dalam organisasi mesin-birokrasi, di sisi lain, bisa relatif mudah mendapatkan praktisi HRD untuk menciptakan jenis program pembelajaran yang manajer melihat cocok untuk organisasi. Dengan demikian, para pelaku ini dapat memberlakukan ulang struktur jaringan pembelajaran yang ada, tetapi mereka juga dapat membawa perubahan untuk itu. Mereka interpretasi dari struktur HRD memainkan peran utama dalam bagaimana mereka membuat HRD proses; krusial, namun, dalam melakukannya aktor mengembangkan teori tindakan mereka sendiri (Dan interpretasi) tentang penyelenggaraan HRD, yang dapat menyebabkan mereka untuk mengubah struktur HRD yang ada sehingga membuat mereka lebih sesuai dengan kebutuhan dan tindakan mereka teori. Hal ini dapat dilihat sebagai prosespelembagaan. Hal ini tidak hanya aktor individu yang mengubah teori tindakan mereka sendiri dengan berpartisipasi dalam proses HRD; aktor juga mengembangkan wawasan dan keyakinan bersama tentang proses HRD yang akan dibuat. Dalam interaksi antara satu sama lain, aktor berbagi pengalaman mereka, menganalisa dan mengurangi masalah mereka, dan bereaksi terhadap strategis tindakan aktor-aktor lain. Kemungkinannya adalah bahwa para pelaku yang terlibat sehingga akan mendapatkan yang lebih baik pemahaman keyakinan dan wawasan masing-masing. Hal ini sering disebut dalam sastra sebagai pembelajaran bersama. Mekanisme lain yang relevan adalah bahwa dalam HRD proses-proses aktor bersama-sama mengembangkan interpretasi bersama dari HRD yang ada struktur. Dalam berinteraksi dan menganalisis masalah mereka, mereka mengalami bagaimana ada dampak struktur HRD pada tindakan mereka dan dengan demikian mereka mengembangkan tertentu Pengembangan Sumber Daya Manusia.

Dalam literatur HRD ada banyak ide tentang kemungkinan yang HRD strategis menawarkan untuk mengatur HRD lebih baik. HRD-kebijakan mengambil sebuah peran penting dalam perdebatan ini. Banyak penulis memohon untuk perencanaan terlalu akrab Pendekatan ke HRD-kebijakan; Namun, dalam konteks jaringan dinamis Pendekatan pembelajaran merupakan alternatif yang sangat relevan. Pendekatan pembelajaran untuk kebijakan dalam organisasi mendapat dorongan dari para peneliti (terutama Henry Mintzberg) yang mengamati bahwa perubahan strategis arah jarang terjadi sebagai Hasil dari latihan perencanaan formal dihasut oleh manajemen puncak. Sebaliknya, Strategi organisasi tampaknya berasal sebagian besar dari berbagai tindakan kecil dan keputusan oleh keragaman orang yang terlibat. Secara bersama-sama, perubahan kecil dari waktu ke waktu ternyata mengakibatkan perubahan arah. Strategi pembuatan Oleh karena itu dipahami dalam pendekatan pembelajaran sebagai tertentu Pola kegiatan yang datang menjadi ada dari waktu ke waktu atas dasar semua jenis kegiatan dan inisiatif yang dilakukan di berbagai tempat dalam organisasi. Di aktor saat-saat tertentu merefleksikan peristiwa yang telah terjadi dan interpretasi adalah terbuat dari tindakan-tindakan dalam hubungan satu sama lain. Sehingga mereka berusaha untuk menemukan pola dalam acara dan memberi makna kepada mereka. Jika itu berhasil, pola mungkin disebut strategi muncul atau kebijakan; yang datang menjadi ada secara informal, berdasarkan pengalaman dan rasa-pembuatan aktor yang terlibat. Aktor menggunakan mereka pengalaman mengorganisir proses HRD untuk menemukan pola dalam tindakan aktor ', untuk belajar dari usaha ini secara individual maupun kolektif, dan kemudian memberikan baru dorongan untuk proses HRD atas dasar itu. Sebuah jaringan HRD tertentu dalam suatu organisasi sehingga dapat berada dalam ruang tiga dimensi. Aplikasi lain dari ruang tiga dimensi ini adalah untuk melihat
tiga dimensi sebagai arah di mana jaringan HRD dapat dikembangkan. Untuk
Misalnya, jaringan HRD longgar digabungkan dapat menjadi agak lebih terintegrasi oleh
memperkuat dimensi vertikal, yang bisa dilakukan dengan memberikan manajer dan
staf teknis dan dukungan otoritas lebih. Pilihan lain adalah untuk memperkuat
hubungan horizontal antar aktor, misalnya, dengan menekankan pembelajaran tim
upaya. Kemungkinan ketiga adalah untuk memberikan aktor eksternal (misalnya asosiasi profesional) posisi yang lebih kuat dalam jaringan HRD. Perkembangan Tak perlu dikatakan, di sebaliknya arah juga mungkin, yang akan melemahkan vertikal, horisontal, dan / atau integrasi eksternal dalam mendukung otonomi yang lebih individu yang diberikan kepada karyawan sendiri.

Semua perkembangan tersebut dapat dibawa oleh pelaku organisasi secara implisit sebagai bagian dari upaya pembelajaran sehari-hari mereka serta lebih eksplisit dengan terlibat dalam kebijakan-HRD.  Kontribusi dari aktor untuk proses HRD dilembagakan sepanjang cara dan dengan demikian tercermin dalam struktur dan pola aktor tindakan. Elemen baru bahwa pelaku telah memberikan kontribusi untuk proses HRD (portal misalnya belajar diperkenalkan oleh Praktisi HRD atau cara-cara baru berkolaborasi diprakarsai oleh karyawan) cenderung dimasukkan dalam struktur yang ada; aktor kemudian akan mulai beroperasi di proses sesuai dengan pola yang baru dilembagakan. Dorongan baru sehingga menjadi tertanam dalam struktur umum dan kehilangan tepi inovatif. Aktor merupakan elemen penting dari jaringan dalam pendekatan ini jaringan pembangunan karena mereka mendorong proses HRD.